Wie stuurt de stuurgroep?
Tags: Projectmanagement, Stuurgroep
We weten allemaal wat de rol van de stuurgroep is: het sturen en ondersteunen van de opdrachtgever en de projectmanager bij het uitvoeren een project. De stuurgroep borgt de middelen en beschikbaarheid en zorgt voor draagvlak, neemt besluiten en bewaakt de business case en het succes van het project. Hierbij geeft de stuurgroep de projectmanager het mandaat om binnen de gemaakte afspraken besluiten te nemen en activiteiten te prioriteren. Daarbij bestaat de stuurgroep meestal uit (eind)verantwoordelijken voor het projectresultaat, zoals de opdrachtgever, de beheerorganisatie, gebruikers en mogelijk ook leveranciers. Maar wie stuurt nu eigenlijk de stuurgroep? Is dit de stuurgroepvoorzitter of is er ook een rol voor de projectmanager?
Niet alle projecten kennen een stuurgroep, het kan ook zijn dat er alleen een opdrachtgever is. In dit artikel gaan we uit van projecten waarbij er naast de opdrachtgever ook een stuurgroep bestaat.
Koers uitzetten en vasthouden
Een ervaren projectmanager stuurt in de praktijk niet alleen zijn project en projectteam maar in zekere zin ook zijn omgeving en daarbij dus ook de stuurgroep. De projectmanager neemt een duidelijke positie in en zet de koers uit. Deze koers wordt vastgelegd in de het projectplan, waar de stuurgroep haar akkoord op geeft. En dan begint het echte werk: zorgen dat het project gaat lopen en blijft lopen, zorgen dat het project op koers komt en blijft. En net als in de scheepvaart, is er een goede stuurman nodig om de koers vast te houden. Daarom moet zowel de projectmanager als de stuurgroep, regelmatig evalueren of ze nog op koers liggen, of dit nog wel de juiste is en zo nodig moet deze bijgesteld worden.
Informatie nodig om te kunnen sturen
Hierbij is het van essentieel belang dat de stuurgroep goed geïnformeerd wordt door het projectteam: het gehele team is verantwoordelijk voor de resultaten en daarvan is de projectmanager de vertegenwoordiger. De projectmanager zorgt ervoor dat de status en voortgang inzichtelijk zijn en neemt, in goed overleg met zijn of haar team, besluiten binnen de met de stuurgroep afgesproken bandbreedte. Vervolgens rapporteert hij of zij hierover naar de stuurgroep en legt zo nodig alternatieven en bijkomende effecten voor, voor besluitvorming door de stuurgroep.
En hierbij komt weer een projectmanagementdillemma in beeld: wanneer informeer je de stuurgroep goed? Door ze zo min mogelijk lastig te vallen en vooral te vertellen dat het allemaal goed loopt? Of moet je ze uitgebreid informeren en voor alle besluiten rapporten opstellen met zoveel mogelijk informatie? Veel stuurgroepleden zijn al druk genoeg in de praktijk en horen uiteraard vooral graag dat het project goed loopt. Dan is een statusrapportje voldoende, zo nodig een dashboardje erbij met vooral veel groene verkeerslichten en iedereen kan weer verder met zijn of haar eigen drukke bezigheden.
De goednieuws show
Helaas is de praktijk weerbarstiger en alleen onervaren projectmanagers zullen zich mogelijk laten verleiden tot “de goednieuws show”. Geen enkel project kent alleen maar hoogtepunten en bijsturen is dan ook vaak nodig. Er zijn al heel wat projecten mislukt omdat niemand het slechte nieuws wilde brengen en dit dan maar weer vooruitgeschoven werd. En zo gaat alles goed, tot het moment dat het project echt moet gaan opleveren. Dan is er ineens vertraging, is het resultaat toch niet wat beoogd was of blijkt het budget al een tijdje op te zijn.
Maar is dit dan (alleen) de schuld van de projectmanager? Natuurlijk niet. De stuurgroep heeft dan ook zitten slapen. Zowel in de stuurgroep als in het projectteam, komen vertegenwoordigers voor van verschillende groepen die belang hebben bij het project. Een stuurgroeplid dat zich in de praktijk niet laat informeren door zijn eigen projectleden, zien we gelukkig maar weinig. En als die informatie afwijkt van de formele projectrapportage dan verdient dat op zijn minst vragen in de stuurgroep.
We besluiten geen besluit te nemen
Wat voorkomen moet worden is dat de stuurgroep niet stuurt maar het project nog verder in de stress stort. In de praktijk gebeurt het nogal eens dat een projectteam een beslisdocument heeft voorbereid en om een besluit vraagt, waarna de stuurgroep besluit om geen besluit te nemen maar heel veel vragen terug het project in te sturen. Neem je dan als stuurgroep wel je verantwoordelijkheid? Knopen doorhakken is immers een belangrijke verantwoordelijkheid van de stuurgroep en natuurlijk moet je daarvoor goed geïnformeerd worden. Maar dan moet de stuurgroep ook stelling durven nemen en het besluit aan de achterban uitleggen en verdedigen. Het creëren en vasthouden van draagvlak is een andere belangrijke rol van de stuurgroep. Door geen keuze te maken, straalt de stuurgroep geen eenheid uit en komt een project alleen maar verder in de problemen. Een goede projectmanager accepteert ook geen besluiteloosheid van zijn of haar stuurgroep maar geeft aan wat de gevolgen hiervan zijn en dringt aan op een besluit.
Wie bepaalt de agenda?
De projectmanager is in de praktijk ook vaak de secretaris van de stuurgroep. Dit is praktisch aangezien hij of zij het beste weet wat er speelt en waar besluiten genomen moeten worden. Op deze manier kan de projectmanager ook de agenda beïnvloeden en zorgen dat de echt belangrijke onderwerpen de aandacht krijgen die zij verdienen. Eerlijke en open communicatie en compleet informeren hoort hierbij. Daarbij hoort een uitgewerkt beslisdocument waarin het dilemma of probleem beschreven wordt, met consequenties, alternatieven en de voorkeur van het projectteam. Zorg ervoor dat de stuurgroep goed geïnformeerd wordt, er geen ruis ontstaat door afwijkende informele communicatie en geef de stuurgroepleden ook een actieve rol. Als vertegenwoordigers van de organisatie zijn zij verantwoordelijk voor het creëren van draagvlak voor en de perceptie over het project bij hun achterban. Laat hen dus daarover ook rapporteren en zo nodig met voorstellen komen. Daarmee voorkom je dat de stuurgroep indut en de vergadering vooral als een noodzakelijke verplichting zien.
Het blijft mensenwerk
En uiteraard geldt dat projecten mensenwerk zijn. Een goede relatie tussen stuurgroep, opdrachtgever en projectmanager helpt enorm om projecten succesvol te laten zijn. Regelmatig contact buiten de stuurgroepvergadering om, is minstens zo belangrijk als de vergadering zelf. Horen wat er leeft, eventuele zorgen uitspreken en om advies of hulp vragen hoort erbij. En daarbij hoef je echt geen vrienden te zijn: vertrouwen, wederzijds respect en elkaar ruimte bieden voor een eigen mening is echter essentieel. Dit getuigt van professionaliteit en hoeft ook niet moeilijk te zijn: we hebben immers allemaal hetzelfde belang, namelijk een succesvol project.
Concluderend
Terugkomend op de vraag: wie stuurt de stuurgroep? Dat is in de praktijk dus niet de stuurgroepvoorzitter en dat is maar goed ook. Deze moet vooral zijn of haar rol als voorzitter serieus nemen en zorgen dat de stuurgroep haar verantwoordelijkheid neemt, knopen doorhakt, etc. De projectmanager is als vertegenwoordiger van het project verantwoordelijk voor het voorbereiden van de noodzakelijke besluitvorming en voorziet de stuurgroep van de benodigde stuurinformatie. De stuurgroep als geheel is verantwoordelijk voor de besluitvorming en doet dat op basis van de verkregen informatie. En zo komen we uit op het punt waarvoor de stuurgroep verantwoordelijk is: sturen van het project binnen de gemaakte afspraken en het project steunen waar het nodig is om succesvol te zijn. De projectmanager moet dus vooral niet op de stoel van de stuurgroep gaan zitten maar deze wel goed aansturen. Het klinkt logisch en eenvoudig en toch gaat het lang niet altijd goed.