Beter samenwerken? Kies een blended aanpak!

Tags: Projectmanagement, Agile, Product Owner, Samenwerking

Bij IT- en softwareontwikkelprojecten komen wij regelmatig situaties tegen waarin de leverancier agile werkt terwijl de klant dat niet of slechts gedeeltelijk doet. Dit heeft effect op de samenwerking, het resultaat kan achterblijven bij de verwachtingen en kan zelfs de relatie onder druk zetten. Zonde, want dat is niet nodig.

Onze ervaring is dat een blended aanpak, waarbij beide partijen hun werkwijze enigszins aanpassen en duidelijke afspraken maken, kan leiden tot een succesvolle samenwerking. In dit artikel deelt projectmeester Kiona haar inzichten en best practices: hoe klant en leverancier samen de voordelen van agile werken benutten voor meer waarde, een beter resultaat en duurzame samenwerking.

De voordelen van agile werken

Agile werken is niet meer weg te denken in IT-trajecten, zeker niet bij softwareontwikkeling. De traditionele watervalaanpak heeft plaatsgemaakt voor een flexibelere manier van werken. Het grootste voordeel: aanpassingsvermogen. Teams kunnen sneller inspelen op nieuwe inzichten en veranderende omstandigheden. Er zijn feedbackloops waarbij tussentijdse resultaten worden teruggekoppeld naar de gebruiker zodat snelle bijsturing mogelijk is. Hierdoor sluit het eindresultaat beter aan op de echte behoefte van de gebruiker.

Anders of later opleveren betekent in een agile context niet dat iets misgaat. Het is een bewuste keuze om te focussen op wat op dat moment de meeste waarde oplevert voor de gebruiker. Gaandeweg het ontwikkelproces groeit het inzicht en neemt de kennis toe, waardoor sneller de juiste keuzes gemaakt kunnen worden.

Door in korte periodes (sprints) te werken, is er sneller een product waar de gebruiker direct van profiteert. Het vertrouwen en de autonomie binnen agile teams zorgen bovendien voor meer samenwerking, eigenaarschap en werkplezier.

Succesfactoren voor agile werken

Om agile werken succesvol te laten zijn, moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan. Zo is het belangrijk dat alle teamleden intensief kunnen samenwerken, bij voorkeur op één locatie. Er is een duidelijke visie en een gezamenlijk doel nodig waar iedereen zich aan committeert. Een sterke Product Owner vertegenwoordigt de belangen van stakeholders, prioriteert, houdt het overzicht en managet de verwachtingen binnen de organisatie.

Daarnaast is het van belang dat de hele organisatie de agile werkwijze omarmt en niet alleen de IT-afdeling. Teams moeten daarbij het vertrouwen en mandaat krijgen om zelfstandig beslissingen te nemen. Wanneer aan deze voorwaarden is voldaan, ontstaat een natuurlijke cadans van opleveren.

De praktijk is weerbarstig

Het klinkt allemaal eenvoudig en logisch maar toch zien we dat het niet altijd soepel loopt. Vaak hebben we te maken met een klant en een leverancier die agile moeten samenwerken. In de praktijk blijkt het lastig om écht agile te werken wanneer het developmentteam bij de leverancier zit en het projectteam, inclusief Product Owner, bij de klant. Waar agile normaal draait om korte lijnen, direct contact en gezamenlijk eigenaarschap, ontstaat dan vaak afstand, letterlijk en figuurlijk.

Oorzaken die het agile proces bemoeilijken

Er zijn verschillende oorzaken die het agile proces bemoeilijken. We kijken naar de meest voorkomende.

1. Dubbel Product Ownership: bij maatwerksoftware ligt de rol van Product Owner meestal bij de klant. Bij een SaaS-oplossing waar aanpassingen op worden gedaan, is het logisch dat ook de leverancier een eigen Product Owner heeft. Dat leidt regelmatig tot onduidelijkheid over wie bepaalt of een functionaliteit ‘af’ is. Daarnaast realiseert een Product Owner aan klantzijde zich niet altijd wat de consequenties van bepaalde keuzes zijn, ook voor andere klanten van de leverancier, of wanneer een wens nog onvoldoende uitgewerkt is.
2. Verschillende verwachtingen: klanten denken vaak in concrete requirements (vaste specificaties van wat iets moet doen of hoe het eruit moet zien), terwijl development teams werken met user stories, waarin ruimte is voor interpretatie en iteratie. Hierdoor kan een verschil ontstaan in hoe “af” of “juist” wordt geïnterpreteerd.
3. Afstemming kost tijd: omdat beide partijen op verschillende locaties werken, moet overleg vooraf gepland worden. Dat staat haaks op de korte communicatielijnen en snelle feedbackloops die agile normaal kenmerken.
4. Verschillend ritme: het development team bij de leverancier werkt dedicated en in een vast sprint-ritme, terwijl teamleden aan klantzijde hun tijd verdelen over meerdere projecten of reguliere werkzaamheden. Daardoor kunnen zij het tempo van het development team niet altijd bijhouden.
5. Beperkte agile ervaring bij de klant: niet alle klanten hebben ervaring met agile werken. Soms werkt het projectteam wél agile, maar opereert de rest van de organisatie nog traditioneel, proces- of projectmatig. Dat maakt het lastig om snel beslissingen te nemen en flexibel te blijven.
6. Autonomie van het team: leveranciers zijn gewend zelfstandig te werken en moeten wennen aan nauwe samenwerking en gedeelde verantwoordelijkheid met de klant. De leverancier neemt de klant onvoldoende mee in de keuzes die zij maakt.

Effect op het verloop van het project

Bovenstaande oorzaken hebben directe gevolgen voor het verloop van het project. De samenwerking verloopt stroever en beslissingen worden trager genomen, waardoor het tempo uit het proces raakt. Functionaliteiten worden later opgeleverd dan gepland en er ontstaan discussies over de scope en verantwoordelijkheden, bijvoorbeeld over wat binnen de standaard valt en wat als maatwerk moet worden gezien. Uiteindelijk lopen de kosten op, terwijl de MVP (Minimum Viable Product) nog niet is bereikt. Daarmee verdwijnen nou net de voordelen waar agile werken om draait: snel waarde leveren, leren van feedback en met vertrouwen en energie samen bouwen aan verbetering.

Daarnaast ontstaat er een extra risico: de relatie tussen klant en leverancier kan onder druk komen te staan. Wanneer verwachtingen uiteenlopen en frustraties oplopen, verschuift de samenwerking van samen ontwikkelen naar tegenover elkaar staan. Dat ondermijnt het vertrouwen en maakt verdere samenwerking complexer. Ook ontstaat er vaak discussie over financiële afspraken, wie wat voor zijn rekening moet nemen en voordat je het weet kom je in een spiraal terecht waar je niet meer uitkomt.

Succesvol agile samenwerken

Ondanks de complexiteit is het goed mogelijk om twee organisaties met een verschillende werkwijze wél succesvol samen te laten werken. Dit wordt ook wel een blended samenwerking genoemd. Wel vraagt dit om aanpassingsvermogen en -bereidheid van beide partijen, heldere afspraken, structureel contact, voldoende en de juiste capaciteit en een gezamenlijke focus op waarde, voor klant én leverancier.

• Wordt één team: de Product Owner van de klant draait volledig mee in de processen bij de leverancier (zoals planning, refinement en retrospectives).
• Werk deels op locatie samen: fysieke aanwezigheid bij de leverancier maakt directe afstemming mogelijk, waardoor ontwikkelaars snel kunnen toetsen en schakelen.
• Train de klant in de agile werkwijze van de leverancier: laat de leverancier een workshop verzorgen over agile werken. En doe dit niet alleen voor het projectteam maar ook voor andere betrokkenen zoals de stuurgroep en key stakeholders. Dat vergroot het wederzijds begrip en voorkomt misverstanden over rollen, tempo en verwachtingen.
• Kies voor een blended samenwerking, waarbij de Product Owner van de klant de backlog en MVP bepaalt en afstemt met de Product Owner of scrum master van de leverancier. De leverancier verzorgt de planning en uitvoering, terwijl de klant beoordeelt of de functionaliteit voldoet.
  • Wijkt de oplevering sterk af van wat is afgesproken, dan ligt de verantwoordelijkheid bij de leverancier.
  • Als de wens of prioriteit tussentijds is gewijzigd, ligt de verantwoordelijkheid bij de klant.
• Zorg voor één aanspreekpunt bij de klant en bij de leverancier naast de Product Owner(s). Dit is bijvoorbeeld een scrum master en/of projectmanager die ervoor zorgt dat de werkwijzen goed op elkaar aansluiten en de klantorganisatie goed geïnformeerd blijft. Ook zorgt deze ervoor dat resources tijdig beschikbaar zijn en voortgang, risico’s en besluiten goed worden afgestemd met de stuurgroep en andere stakeholders.
• Zorg voor heldere documentatie: de leverancier legt vast wat is opgeleverd binnen en buiten de MVP, welke backlogitems zijn afgerond en welke tussentijdse aanpassingen zijn gedaan.
• Gebruik één systeem voor backlog en feedback: werk in één gezamenlijke omgeving, zodat alle betrokkenen dezelfde informatie hebben over prioriteiten, voortgang en beslissingen. Dat voorkomt dubbel werk en discussies over de laatste stand van zaken.
• Wees wendbaar aan beide kanten: succesvolle samenwerking vraagt flexibiliteit van zowel klant als leverancier, in communicatie, besluitvorming en verwachtingen.

De winst van een blended aanpak

Een blended aanpak vraagt om wederzijds begrip, duidelijke afspraken en een investering in elkaar leren kennen. Alleen op die manier kun je profiteren van de voordelen van agile werken, ook zonder eigen development team in huis. Bovendien zorgt het ervoor dat de ontwikkelaars een scherpe focus houden op tijdige oplevering en het opleveren van documentatie.

Oftewel: wanneer agile en traditioneel elkaar weten te versterken, ontstaat een samenwerking die niet alleen wendbaar maar ook duurzaam is met betere resultaten voor klant én leverancier.

Meer weten over blended agile werken?

Kiona en haar collega’s hebben ruime ervaring met dit onderwerp en delen die graag met je. Loop je zelf tegen problemen aan met agile samenwerken of wil je gewoon meer weten over dit onderwerp dan gaan we graag met je in gesprek: info@projectlokaal.nl

Terug naar overzicht